La gestion comptable d’un établissement de restauration nécessite une approche spécialisée qui va bien au-delà de la simple application du Plan Comptable Général français. Entre les différents taux de TVA, la gestion des matières premières périssables, les spécificités des modes de paiement en restauration et les exigences de la convention collective HCR, les restaurateurs doivent adapter leur système comptable pour optimiser leur pilotage financier. Un plan comptable bien structuré devient alors l’outil indispensable pour maîtriser les coûts, analyser la rentabilité par secteur d’activité et respecter les obligations fiscales complexes du secteur. Cette adaptation méthodique du référentiel comptable permet d’obtenir une vision précise de la performance économique de chaque segment de l’activité restauration.
Architecture du plan comptable français PCG 2014 adapté à la restauration
Le Plan Comptable Général 2014 constitue le socle réglementaire sur lequel s’appuie toute comptabilité d’entreprise en France. Pour les établissements de restauration, cette base doit être enrichie et adaptée aux spécificités sectorielles. L’architecture générale conserve les huit classes traditionnelles, mais leur déclinaison interne nécessite une attention particulière pour capturer les nuances de l’activité restauration.
Les classes 1 à 5 restent globalement inchangées, couvrant respectivement les comptes de capitaux, d’immobilisations, de stocks, de tiers et financiers. Cependant, la classe 3 dédiée aux stocks mérite une attention spéciale en restauration, où la rotation rapide des matières premières et la gestion des denrées périssables imposent un suivi quotidien rigoureux.
Classes 6 et 7 : spécificités des comptes de charges et produits restauration
La classe 6 des charges nécessite une subdivision fine pour permettre un pilotage précis des coûts. Les comptes 601 « Achats de matières premières » doivent être segmentés selon la nature des produits : viandes, poissons, légumes, produits laitiers, épicerie sèche, boissons alcoolisées et non alcoolisées. Cette granularité permet de calculer avec précision le food cost et le beverage cost, ratios essentiels au pilotage de la rentabilité.
Les comptes 602 « Autres approvisionnements » incluront les emballages, les produits d’entretien spécialisés pour la restauration, ainsi que les consommables spécifiques comme les nappes, serviettes en papier ou bougies. La ventilation par nature facilite l’analyse des charges indirectes et leur répartition par centre de coût.
Pour la classe 7 des produits, la subdivision s’effectue principalement selon les modes de consommation et les taux de TVA applicables. Le compte 701 « Ventes de marchandises » se décline en sous-comptes 7011 pour les ventes sur place (TVA 10%), 7015 pour les ventes à emporter (TVA 5,5% ou 10% selon les cas), et 7020 pour les boissons alcoolisées (TVA 20%).
Sous-comptes analytiques pour le food cost et beverage cost
La mise en place de sous-comptes analytiques spécialisés constitue un prérequis pour calculer automatiquement les ratios de coût des matières premières. Ces indicateurs, exprimés en pourcentage du chiffre d’affaires, permettent de mesurer l’efficacité de la gestion des approvisionnements et de détecter rapidement les dérives.
Le food cost
Le food cost correspond au rapport entre le coût des denrées utilisées et le chiffre d’affaires généré par la vente de ces plats. Pour en assurer le suivi, on crée par exemple des sous-comptes 601100 « Matières premières – viandes », 601200 « Matières premières – poissons » ou encore 601300 « Matières premières – légumes ». Côté produits, on ventile le compte 701 en 701101 « Ventes plats – sur place », 701151 « Ventes plats – à emporter » afin de rattacher facilement chaque famille de vente à son coût matière. Ce maillage fin entre comptes d’achats et comptes de ventes permet d’automatiser les calculs de ratios et d’identifier rapidement les dérives sur une catégorie précise (par exemple les viandes ou les desserts).
De la même façon, le beverage cost est suivi via des sous-comptes dédiés aux boissons alcoolisées et non alcoolisées : 607110 « Achats boissons alcoolisées », 607120 « Achats boissons non alcoolisées » rattachés respectivement aux produits 702010 « Ventes de boissons alcoolisées » et 702020 « Ventes de boissons sans alcool ». En pratique, cette structuration facilite les analyses par familles de produits et la mise en place de fiches techniques de coûts. Vous pouvez ainsi ajuster vos prix de vente, vos grammages ou vos politiques de promotion en vous appuyant sur des données comptables fiables, et non sur de simples impressions de terrain.
Intégration des comptes TVA multiple : 5,5%, 10% et 20%
La particularité majeure du plan comptable d’un restaurant réside dans la coexistence de plusieurs taux de TVA au sein d’une même addition. Pour rester conforme et faciliter les déclarations, il est indispensable de paramétrer des comptes de TVA distincts : 445712 « TVA collectée à 10% », 445713 « TVA collectée à 5,5% » et 445715 « TVA collectée à 20% ». Cette ventilation vous permet de contrôler rapidement la cohérence entre vos montants de TVA collectée et les ventes correspondantes, notamment via les rapports issus du ticket Z de caisse.
Du côté de la TVA déductible, le Plan Comptable Général ne vous oblige pas à distinguer les taux, mais il peut être pertinent de le faire lorsque le volume d’achats est important ou que vous exploitez plusieurs concepts (sur place, à emporter, bar). Vous pouvez par exemple créer 445662 « TVA déductible sur autres biens et services à 10% » et 445663 « TVA déductible à 5,5% ». L’objectif n’est pas d’alourdir la comptabilité, mais de sécuriser vos déclarations de TVA et de faciliter d’éventuels contrôles fiscaux : vous démontrez ainsi clairement la traçabilité de chaque taux appliqué.
Comptes dédiés aux tickets restaurant et chèques vacances
Les modes de règlement spécifiques comme les titres-restaurant ou les chèques-vacances nécessitent également un traitement adapté dans le plan comptable du restaurant. Plutôt que de les enregistrer en caisse comme des espèces, il est recommandé d’ouvrir des comptes de tiers dédiés, par exemple 511210 « Titres-restaurant à encaisser » et 511220 « Chèques-vacances à encaisser ». Ces comptes enregistrent la créance temporaire vis-à-vis des organismes émetteurs tant que les titres n’ont pas été remis en banque.
En pratique, lors de l’encaissement en salle, le chiffre d’affaires est bien enregistré en produit (compte 701 ou 702) et la contrepartie passe en 5112… Au moment de la remise des titres à l’organisme ou à la banque, on crédite le compte 5112… et on débite le compte 512 « Banque ». Cette organisation permet de suivre précisément le stock de titres en attente de remboursement, de détecter les écarts potentiels (pertes, vols, titres périmés) et d’anticiper la trésorerie liée à ces moyens de paiement différés.
Segmentation analytique par centres de coûts en restauration
Au-delà de la simple comptabilité générale, un plan comptable idéal pour un restaurant intègre une dimension analytique par centres de coûts. Cette approche consiste à rattacher chaque charge et chaque produit à un « pôle » d’activité : cuisine, salle, bar, administration, voire hébergement pour un hôtel-restaurant. Pourquoi est-ce si important ? Parce qu’un même chiffre d’affaires global peut masquer des secteurs très rentables et d’autres déficitaires, qu’il faut corriger sans tarder.
Concrètement, cette segmentation se traduit soit par l’utilisation d’un module de comptabilité analytique dans votre logiciel, soit par la création de codes analytiques ou de sous-comptes par centre. L’idée est de suivre, par exemple, la masse salariale de la cuisine séparément de celle de la salle, ou encore de distinguer les achats de boissons pour le bar des achats de matières premières pour la cuisine. Vous disposez ainsi d’une véritable « cartographie » économique de votre établissement, comparable au tableau de bord d’un cockpit.
Centre de coût cuisine : matières premières et main d’œuvre directe
Le centre de coût « cuisine » regroupe toutes les charges directement liées à la production des plats : matières premières, salaires de la brigade, charges sociales, petit matériel de cuisine, énergie des équipements, etc. Dans votre plan comptable, vous pouvez soit utiliser des codes analytiques spécifiques pour la cuisine, soit créer des sous-comptes dédiés, par exemple 641100 « Salaires cuisine » et 606310 « Petit matériel cuisine ». L’essentiel est de pouvoir isoler ces charges pour comparer leur évolution à celle du chiffre d’affaires restauration.
Sur le plan opérationnel, suivre le centre cuisine permet de mesurer le coût de revient des plats avec davantage de précision. Vous pouvez par exemple rapprocher le total des charges de cuisine (matières + main d’œuvre) de votre food cost théorique calculé à partir des fiches techniques. Un écart important entre ces deux valeurs signale souvent des problèmes de gaspillage, de sur-portionnement ou de mauvaise gestion des stocks. Grâce à ce centre de coût, vous transformez donc votre plan comptable en véritable outil de contrôle de gestion culinaire.
Centre de coût salle : personnel de service et frais commerciaux
Le centre de coût « salle » englobe toutes les charges nécessaires à l’accueil et au service de la clientèle : salaires et charges du personnel de salle, pourboires soumis à cotisations, uniforme et linge, petit matériel de service, commissions sur titres-restaurant, dépenses marketing et commerciales orientées vers la fréquentation du restaurant. Dans le plan comptable, on retrouve ainsi des postes comme 641200 « Salaires personnel de salle », 623100 « Publicité et communication – restaurant » ou encore 613220 « Location de matériel de salle ».
Suivre ce centre de coût permet de piloter des indicateurs clés comme le coût de personnel de salle rapporté au chiffre d’affaires, ou le budget marketing par couvert servi. Vous pouvez par exemple identifier des créneaux où le ratio masse salariale / chiffre d’affaires est trop élevé et adapter vos plannings en conséquence. De la même façon, le rapprochement entre les dépenses commerciales (campagnes de communication, partenariats, plateformes de réservation) et l’évolution du nombre de couverts permet de mesurer le retour sur investissement de chaque action.
Centre de coût bar : boissons alcoolisées et non-alcoolisées
Dans les établissements disposant d’un bar, il est pertinent de créer un centre de coût spécifique « bar » pour suivre séparément les performances de cette activité. Les charges rattachées à ce centre incluent les achats de boissons alcoolisées et non alcoolisées, les salaires des barmen, le petit matériel de bar, la verrerie et, le cas échéant, la location de machines spécifiques (tireuses à bière, machines à café professionnelles). Comptablement, cela se traduit par des sous-comptes comme 607210 « Achats boissons bar », 641300 « Salaires bar » ou 606320 « Petit matériel bar ».
Cette séparation analytique présente un double intérêt. D’une part, les boissons, notamment alcoolisées, affichent généralement des marges plus élevées que la restauration traditionnelle : mesurer finement la marge bar permet d’optimiser la carte des boissons et la politique de prix. D’autre part, vous pouvez comparer la rentabilité du bar à celle de la cuisine ou de la salle, et décider par exemple de développer davantage l’activité « afterwork » si les indicateurs de marge y sont plus favorables. Votre plan comptable devient ainsi un outil d’arbitrage stratégique entre segments d’activité.
Centre de coût administration : charges fixes et frais généraux
Enfin, le centre de coût « administration » rassemble toutes les charges fixes et frais généraux qui ne peuvent pas être directement rattachés à un service opérationnel précis : loyer, assurances, honoraires de l’expert-comptable, frais bancaires, abonnements logiciels, rémunération de la direction, etc. Dans le plan comptable, il s’agit principalement des comptes de la classe 6 que l’on choisit d’agréger dans ce centre analytique : 613200 « Locations », 622600 « Honoraires », 627000 « Services bancaires », 618100 « Frais de documentation et logiciels ».
Vous pouvez ensuite répartir ces charges administratives sur les différents centres opérationnels (cuisine, salle, bar) selon des clés de ventilation pertinentes : chiffre d’affaires, nombre de couverts, surface occupée, etc. Cette démarche s’apparente à la répartition des charges communes dans une copropriété : elle permet d’obtenir un résultat par centre de profit réellement représentatif de son poids économique. En affinant ce travail, vous disposez d’une vision précise de votre point mort par secteur et pouvez prendre des décisions d’investissement ou de réduction de coûts plus éclairées.
Nomenclature des comptes fournisseurs spécialisés HoReCa
Dans le secteur de la restauration, la relation avec les fournisseurs est structurante, tant pour la qualité de l’offre que pour la maîtrise des coûts. Adapter votre plan comptable implique donc de créer une nomenclature de comptes fournisseurs correspondant aux grands types de partenaires HoReCa (Hôtellerie – Restauration – Café). Le PCG prévoit le compte 401 « Fournisseurs », que vous pouvez décliner en sous-comptes 4011, 4012, 4013, etc., pour distinguer les principaux groupes de fournisseurs : grossistes alimentaires, cavistes, primeurs, bouchers, poissonniers, blanchisserie, plateformes de livraison, etc.
Cette structuration détaillée présente plusieurs avantages. D’abord, elle permet de suivre précisément le volume d’achats par catégorie de fournisseur et de renégocier les conditions commerciales lorsque le chiffre d’affaires devient significatif. Ensuite, elle facilite le contrôle des factures, notamment pour des postes sensibles comme les boissons alcoolisées ou les produits frais, où les erreurs ou les écarts de prix sont fréquents. Enfin, elle simplifie l’analyse des délais de paiement et le suivi de l’exposition fournisseurs, deux éléments clés pour préserver une trésorerie saine.
Paramétrages comptables pour logiciels de caisse lightspeed et toast POS
Les logiciels de caisse modernes comme Lightspeed ou Toast POS jouent un rôle central dans la mise en œuvre concrète de votre plan comptable restaurant. Leur paramétrage doit être pensé en cohérence avec la structure de vos comptes et vos besoins d’analyse. Concrètement, chaque famille d’articles (entrées, plats, desserts, vins, bières, softs, ventes à emporter, livraison, etc.) est associée à un compte de produits spécifique (7011, 7015, 7020…) et au taux de TVA correspondant. Cette correspondance permet de générer quotidiennement des écritures comptables prêtes à être intégrées dans votre logiciel de comptabilité.
Vous pouvez également configurer des rapports de ventes par catégorie et par mode de consommation (sur place, à emporter, livraison) qui viendront alimenter votre comptabilité analytique. Dans Lightspeed comme dans Toast POS, il est possible de définir des « mappages » comptables : les modes de paiement (espèces, CB, titres-restaurant, pourboires) sont reliés à des comptes de trésorerie ou de tiers dédiés (53 « Caisse », 512 « Banque », 5112 « Titres-restaurant »). Résultat : le ticket Z et les exports de caisse deviennent parfaitement alignés avec votre plan comptable, limitant ainsi les ressaisies manuelles, sources d’erreurs et de perte de temps.
Indicateurs financiers KPI intégrés au plan comptable restaurant
Un plan comptable idéal pour un restaurant ne se contente pas de respecter les normes du PCG : il est conçu pour alimenter automatiquement les principaux indicateurs financiers (KPI) du secteur. En structurant vos comptes de charges et de produits par nature, par taux de TVA et par centre de coûts, vous facilitez le calcul récurrent de ratios comme le food cost, le beverage cost, la marge brute, le chiffre d’affaires par couvert ou encore le poids des charges de personnel. L’enjeu est simple : transformer vos données comptables en tableau de bord opérationnel, mis à jour chaque mois, voire chaque semaine.
Cette intégration des KPI peut être réalisée directement dans votre logiciel comptable ou via un outil de reporting relié à votre système de caisse et à votre banque. L’objectif est que vous n’ayez plus à « bricoler » des fichiers Excel complexes à chaque clôture, mais que les indicateurs essentiels soient disponibles en quelques clics. Vous pouvez alors vous concentrer sur l’interprétation des chiffres : pourquoi le food cost a-t-il augmenté sur le dernier mois ? Comment expliquer la baisse du ticket moyen le soir ? Faut-il revoir la carte ou le positionnement prix de certains plats ?
Calcul automatisé du ratio food cost optimal 28-35%
Dans la plupart des concepts de restauration, un ratio de food cost compris entre 28% et 35% du chiffre d’affaires est considéré comme optimal, sous réserve du positionnement de gamme et du niveau de service proposé. Pour automatiser son calcul, votre plan comptable doit clairement distinguer les achats de matières premières (comptes 601 et 607) utilisés en cuisine et les associer aux ventes de plats (comptes 7011, 7015…). Le ratio s’obtient ensuite en divisant le total des achats consommés par le chiffre d’affaires restauration sur une période donnée.
En pratique, le suivi du food cost devient vraiment pertinent lorsqu’il est rapproché des fiches techniques de chaque plat. Si votre comptabilité révèle un food cost réel de 38% pour une carte dont le coût théorique est de 30%, il existe sans doute des écarts de portionnement, des pertes ou du coulage. Grâce à la structure de vos comptes, vous pouvez zoomer sur une famille de produits (par exemple les viandes) et comparer l’évolution des achats et des ventes pour identifier précisément l’origine du problème. Votre plan comptable se transforme ainsi en système d’alerte précoce pour la rentabilité de votre cuisine.
Suivi hebdomadaire du chiffre d’affaires par couvert
Le chiffre d’affaires par couvert est un indicateur clé pour mesurer à la fois le pouvoir d’achat de votre clientèle et l’efficacité de votre politique de prix et de vente additionnelle. Pour le calculer, il vous faut d’abord disposer d’un chiffre d’affaires fiable par service (midi, soir, week-end) et d’un comptage précis des couverts servis, généralement issu de la caisse ou du logiciel de réservation. Comptablement, le plan comptable n’enregistre pas le nombre de couverts, mais il fournit la base du numérateur : le chiffre d’affaires hors taxes (comptes 70).
En rapprochant chaque semaine vos ventes HT du nombre de couverts, vous obtenez un « ticket moyen » par service et par jour. Cet indicateur, mis en regard de vos coûts de personnel et de matières, vous aide à ajuster vos offres : menus midi, formules, suggestions, promotions ciblées. Une baisse du chiffre d’affaires par couvert peut par exemple vous inciter à renforcer la vente de boissons, de desserts ou de cafés gourmands, souvent plus margés, plutôt que de simplement augmenter les prix des plats principaux.
Analyse de la marge brute par catégorie de plats
La marge brute est l’un des meilleurs thermomètres de la performance économique d’un restaurant. Pour l’analyser en détail, il est utile de ventiler vos ventes et vos achats par grandes catégories de produits : entrées, plats, desserts, boissons, plats à emporter, livraison, etc. Votre plan comptable doit donc refléter cette organisation, que ce soit via des sous-comptes (701110 « Ventes entrées », 701120 « Ventes plats », 701130 « Ventes desserts ») ou via une comptabilité analytique qui rattache les achats de matières à chaque famille.
Une fois cette structure en place, vous pouvez calculer une marge brute par catégorie en soustrayant des ventes HT les achats consommés correspondants. Vous identifiez ainsi quelles familles de produits tirent réellement la rentabilité de l’établissement et lesquelles sont en retrait. Ce travail permet par exemple de repenser la carte en mettant en avant les plats à forte marge, de revoir les recettes trop coûteuses ou de négocier des conditions d’achat plus favorables sur certaines matières premières lourdes (viandes, poissons, fromages affinés).
Contrôle des charges de personnel selon la convention collective HCR
Les charges de personnel représentent souvent entre 25% et 35% du chiffre d’affaires dans la restauration, en fonction du niveau de service et du concept. La convention collective HCR encadre strictement les rémunérations minimales, les majorations d’heures supplémentaires, les avantages en nature repas et les primes diverses. Pour maîtriser ce poste, votre plan comptable doit distinguer clairement les différentes catégories de personnel (cuisine, salle, bar, administratif) via des sous-comptes 6411, 6412, 6413… ainsi que les charges sociales correspondantes en 6451, 6452, etc.
En rapprochant chaque mois ou chaque semaine les charges de personnel de votre chiffre d’affaires, vous pouvez suivre un ratio « masse salariale / chiffre d’affaires » global, mais aussi par centre de coûts. Un dépassement durable de ce ratio par rapport aux moyennes du secteur doit vous alerter : plannings sur-staffés sur certains services, recours excessif aux extras, organisation peu efficiente entre salle et cuisine. Là encore, le plan comptable n’est pas qu’un outil déclaratif : c’est la base de votre contrôle de gestion social, en cohérence avec les exigences de la convention HCR.
Obligations fiscales et comptables spécifiques aux établissements de restauration
Mettre en place un plan comptable idéal pour un restaurant ne consiste pas uniquement à optimiser le pilotage interne : il s’agit aussi de répondre à des obligations fiscales et comptables particulièrement strictes dans ce secteur. Les établissements de restauration sont tenus de tenir une comptabilité régulière, sincère et fidèle, appuyée sur un logiciel de caisse certifié conforme aux exigences anti-fraude à la TVA. Le respect des règles de conservation des pièces justificatives (10 ans), la tenue du livre-journal, du grand livre et de l’inventaire annuel des stocks sont autant d’exigences légales à intégrer dans votre organisation.
Sur le plan fiscal, la pluralité des taux de TVA, la gestion des pourboires, des avantages en nature repas, des titres-restaurant et des ventes à emporter ou livrées compliquent la tâche du restaurateur. Un plan comptable bien conçu facilite la production des déclarations de TVA, la justification des soldes de comptes lors d’un contrôle et la préparation des comptes annuels (bilan, compte de résultat, annexes). En travaillant de concert avec un expert-comptable spécialisé en restauration et en exploitant pleinement les capacités de votre logiciel de caisse, vous transformez ces contraintes réglementaires en un système structuré et fiable, au service de la pérennité et de la rentabilité de votre établissement.